說起豐田，很多人大概第一個想起的應該是豐田汽車吧，畢竟豐田的主營產品就是汽車，但除了汽車之外，豐田還有一個厲害之處，不知道大家有沒有聽過，就是豐田的“精益生產”理論，小編想只要是對管理有所涉獵的人，就一定會對這個名詞不陌生。精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品。有些人可能不太明白是什么意思，今天小編就來給大家詳細解說豐田精益生產管理體系，以及如何精益生產？
精益生產簡介：
精益生產，簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
包括眾多知名的制造企業以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的Kaizen轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作臺設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業經營管理涉及的諸多層面。
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
豐田精益生產管理體系詳解：
豐田精益生產的起源：
1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。
但是豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論：大量生產方式不適合于日本。
第一，當時日本國內市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產方式的要求；
第二，戰后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術和設備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎上改進；
第三，缺乏大量廉價勞動力。
由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生產方式的萌芽。
隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內得到應用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生產現場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現場改善，自働化，五問法，供應商隊伍重組及伙伴合作關系，拉動式生產等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。
1973年秋天發生石油危機以后，日本經濟下降到負增長的狀態，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學術界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內容的體系化。
隨著日本汽車制造商大規模海外設廠，豐田生產方式傳播到了美國，并以其在成本、質量、產品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，并經受住了準時供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產方式的適宜性，證明了豐田生產方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業的先進生產方式。
例如，在豐田生產系統中，最重要之處在于一旦發生小故障等問題，就停止生產線運轉。但如果是在美國，一旦停止生產線的工作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生產線的權力。而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。這種情況不僅行在于美國的汽車產業，在其他產業中也都如此，所以大家都害怕停止生產線的運轉。這就是兩國文化差異的—個例子。
為了進一步揭開日本汽車工業成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。
在丹尼爾“魯斯教授的領導下，組織了53名專家、學者。從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料。并對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式。
這個研究成果汽車業內的轟動，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。精益生產方式的提出，把豐田生產方式從生產制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理等各個領域，貫穿于企業生產經營活動的全過程，使其內涵更加全面，更加豐富，對指導生產方式的變革更具有針對性和可操作性。
接著在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題，而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，并且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產的理論體系。
在此階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異等對精益生產理論進行完善，以使精益生產更適用性。
精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定制與精益生產的相結合、單元生產、JIT2、5S的新發展、TPM的新發展等。
很多美國大企業將精益生產方式與本公司實際相結合，創造出了適合本企業需要的管理體系，例如：1999年美國聯合技術公司（UTC）的ACE管理，精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統等。這些管理體系實質是應用精益生產的思想，并將其方法具體化，以指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。
在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發和編程等方面應用，使精益生產系統更加完善。
豐田精益生產管理的理論框架：
豐田精益生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。
“兩大支柱”是準時化與人員自主化。
準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。
人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。
“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田精益生產管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義：
①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。
②消除一切浪費。豐田精益生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。
③連續改善(Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
豐田精益生產的七個管理原則：
1.建立看板體系
就是重新改造流程，改變由經營者主導生產數量的傳統，轉而重視顧客的需求，由后面的工程人員藉由看板告訴前一項工程人員的需求（比方需要多少零件、何時補貨等等），亦即逆向控制生產數量的供應鏈模式。這種方式不僅能節省庫存成本（達到零庫存），更重要是能提高流程的效率。
2.活人、活空間
在對流程進行不斷改善的過程中，豐田發現，在生產量不變的情況下，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間可以做靈活的運用。
人員也是一樣，假如一個生產線上有6個人，在組裝時抽掉1個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由6個人變成5個人，原來那個人的工作被其他5人取代。
這樣靈活的工作體系，豐田稱唿為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”，以創造最高價值。
3.養成自動化習慣
這里的自動化不僅僅包括機器，還包括人的自動化，也就是養成良好的工作習慣，不斷學習創新，這也是企業的責任。藉由生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立豐田學院（Toyota Institute），讓人員的素質越來越高，反應越來越快，動作越來越精確。
4.強調實時存貨
依據顧客的需求，生產必要的東西，在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在20世紀80年代就已經為美國企業所用，并有很多成功案例。
5.標準作業徹底化
豐田對生產的內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，比如裝輪胎和引擎需要幾分幾秒等等。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現了更好更有效率的方法，就可以變更標準作業。
6.杜絕浪費和模煳
杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量、運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。豐田要求每個員工在每一項作業環節里，都要重復問為什么（Why），然后想如何做（How），即“5W1H”，并確認自己以嚴謹的態度打造完美的制造任務。
7.生產平準化
平準化指的是“取量均值性”。假如后一個工程生產作業的取量變化大，則前一個作業工程必須準備最高量，由此造成庫存浪費。豐田要求各生產工程的取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平準，降低庫存與生產浪費。
如何精益生產？
精益生產的步驟如下：
一、先培訓精益概念
二、實施
1．改進生產流程
精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。
（1）消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。
（2）消除零件不必要的移動。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時間。
（3）消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為單件生產流程（l－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。
平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在制品庫存，而這個數量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。
實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究Tact time）。
2．改進生產活動
僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須通過減少生產準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。
（l）減少生產準備時間。減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。
列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；
辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是創、在的因素（在生產過程中就能處理）
盡可能變內在因素為外在因素；
利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停機時間。全面生產維修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。
例行維修———操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。
預測性維修———利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。
預防性維修———為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。
立即維修———當有故障發生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。
由于在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。TPM的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現的癥狀。
（3）減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產生。
3．提高勞動利用率
提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。
提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。實現一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。
在生產設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。
間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。
上文就是小編對“豐田精益生產管理體系，如何精益生產？”的相關介紹，大家都理解明白了嗎？豐田的“精益生產”理論是非常不錯的，而且也在業內也是遠近聞名的，不少企業都爭相效仿，紛紛采用精益生產模式來運營。
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